互联网思维：跨界与颠覆

    现在很多人都在谈“互联网思维”，其实很难说谁的定义或者理解是绝对正确的。每个人都可以用自己的方式诠释互联网思维是什么，互联网思维会产生什么样的影响，这或许也就是互联网思维的一个本意。

    其实读者们关注的并不是谁更对谁更错，而是在于：第一，某个理论体系能在多大程度上解释当下各种各样新的商业现象；第二，能在多大程度上对之后的商业实践产生影响。

    所以，我们会看到很多不同版本的“互联网思维”，包括小米的雷军也有自己的解释，即所谓的“专注、极致、口碑、快”七字诀。我也想把这些内容整合在一起，在我这个版本中，总共涉及四个典型的例子，通过这四个例子，去提炼一些共通的东西。

    第一个是小米，拿小米作为互联网思维的例子，恐怕不会有太多的争议，它代表了一种基于硬件的互联网思维方式；第二个是余额宝，它代表的是金融服务业的方式；第三个是雕爷牛腩，代表餐饮服务的方式；第四个是特斯拉。

至于为何选择这四个例子，主要有这样几点考虑：第一，它们覆盖了产品和服务两个领域；第二，它们覆盖的产品和服务，在复杂性程度上也正好包含了从非常简单到非常复杂；第三，它们也涵盖了传统行业和新兴行业。互联网思维不仅可以改造那部分所谓的“天然”互联网企业，它同样也会对传统行业产生很大的影响。所以总体上，选取这四个例子进行讨论是蛮有意思的。

在这四个例子的背后，我们可以梳理出这样的逻辑：互联网思维可以归结为三个阶段，第一个阶段，设计和构造一个商业的基本逻辑，也就是“要满足什么样的商业需求”、“怎样寻求一种可持续的优势”。本质上，这四个例子都找到了这样的一种商业逻辑；第二个阶段，想尽一切办法，不断地强化这种逻辑；第三个阶段，当某种特定的商业逻辑被确立之后，就要想办法使这种商业逻辑的价值最大化。其中每一个阶段，都有各自的特征和值得企业关注的要点。

    首先是第一个阶段，设计和构造一个商业逻辑。事实上，这四个例子的有趣之处在于每一个都起源于“未被满足的需求”，这也是第一个关键点。之所以会有“未被满足的需求”，有多个方面的原因，有需求方的因素（支付能力和技术要求的限制），也有供给方的因素（譬如应对长尾需求）。

    小米所有商业逻辑的起点是“未被满足的需求”——人们希望得到一个极度强悍的手机硬件，但成本不能太高（现在小米还在持续挖掘那些未被满足的需求，消费者有什么电子产品用得不爽，小米就做什么）；

    余额宝也一样，人们希望资金在保持高度流动性的情况下，能够获得较高的回报（在国内占主导地位的银行，要做到这两个方面的平衡很困难）；

    对雕爷牛腩而言，人们乐于用一个比较低廉的价格去享受一种所谓的“轻奢侈”的饮食体验；

    同样，电动汽车技术很早就已经出现了，美国加州早在八十年代就开始对电动汽车采取政府补贴的政策，但长期以来某些技术难点一直没有得到很好解决，导致电动汽车的实用性存在缺陷，而特斯拉在这些方面做了很多大胆尝试。

    所以严格意义上，并不是这些成功企业“创造”了所谓的需求，只是这些需求从未得到过很好地满足。互联网思维的立足点是找到这样的未被满足的需求，然后以某种方式将其中的能量释放出来。
    为了更好地满足这些需求，企业要做的是寻找到一个合适的benchmark，并强化与这个benchmark的对比。小米选取的benchmark很清楚，就是三星跟苹果，所以它想要强化的逻辑也很清楚，即以一半左右的价格满足客户对三星苹果级别产品性能的要求；余额宝的benchmark也很清楚，就是银行，在流动性相同的情况下，它的活期利率会比银行的高，而在同样的收益情况下，余额宝的流动性又比银行的更好；至于雕爷牛腩，则是要跟那些通常意义上的比较精致的或者比较大众的餐馆进行比较，要做到和它们不一样；而特斯拉是将传统的汽车作为它的benchmark，力求展现出直观差别，而这之后的价值点就是要强化这种差别。

    第二个关键点在于，它们在构造商业逻辑的最初都遵循或者很大程度上遵循一个重要原则，所谓的中国古话：欲取之，必先予之。为什么这么说呢？譬如小米目前采用的饥饿营销的方式，在很大程度上不仅仅是因为它的供应链生产能力受限，更是因为要通过这样一种模式达到盈亏平衡。小米每款产品在早期刚推出的时候，售价一定低于它的成本价，但小米会寄希望于量释放出以后，再降低成本；另一方面，随着时间推移，小米的硬件成本在不断下降，所以后期的那部分销量才是真正实现盈利的关键。小米手机在一开始推出来时，会预先假定送给消费者一部分价值，但它要利用这些，并且寄希望于通过未来的回报弥补这部分缺失的价值。

    同样，余额宝也是补贴了一部分，大多数用户可能不太会注意到的，它在跟天弘基金洽谈的时候，很可能要求基金在最初的阶段进行收益补贴的(当然从这个角度来看，所有的这些“宝”们，在最初阶段都可能会要求合作的基金公司来补贴)，通过让利给消费者提升吸引力，来“强化”消费者对这种商业逻辑的接受程度。

    雕爷牛腩也有着类似的理念。它们自己也提到，餐饮业的从业者们一般都会想着怎么控制成本，所以通常会谨慎考虑租用哪个地段，尤其在品牌定位或美誉度不高的情况下，考虑到成本因素，很少会去租用那些商业化程度高、流量大、租金高的地段。但是，雕爷牛腩一上来就挑投入高的地段，它们寄希望于以后的回报，这其中的逻辑很简单，它要确保的是流量，没有流量是做不起来的，而要有流量就必须是在繁华的商业地段。这些地段价格很高，导致雕爷牛腩的成本在最初阶段会远超越已有的竞争者，但从长远来看，未来的回报可以弥补当前的投入。

    特斯拉也是一样，最初阶段并不急于赚钱或者说赚钱不是它最重要的一部分，它没有想着从最初销售的那部分产品中赚钱。

    所以这些例子都体现了互联网思维重要的一点：这是一种完全面向未来的思维，它和传统商业思维的差别在于，按照传统思维做某块业务，人们会更多考虑通过降低投入，从而更快地达到盈亏平衡，而互联网思维考虑的是面向未来，通过增加流量从而尽快地达到盈亏平衡。

    不少互联网企业很多的“烧钱”行为，也是期望用未来的流量来弥补现在的付出，所以，在这一点上是共通的。

    第三个关键点在于，互联网思维的运用通常都会产生出一些“跨界竞争”的现象。这类企业的出现往往，或者说至少在部分程度上，会同时打击和辐射到之前跟他们定位不一样的厂商，比如小米，它在向高端辐射的同时，也拉拢了部分低端用户，辐射到了低端手机厂商。再比如余额宝，余额宝和小米的区别在于小米跨了用户的边界，而它跨的是业务的边界，余额宝本质上是一个货币基金，但它却引发了跟银行业的竞争。雕爷牛腩同样跨了用户的边界，对高端和低端的餐饮业都产生了一定程度上的冲击。至于特斯拉，则同时包含了用户的跨界和行业的跨界两种类型，从未来的趋势看，由于特斯拉整车都是智能化的，引发跨界竞争的行业可能会更多。
    第四个关键点是这类企业在最初都需要寻找到一个引爆点。简单地说，它们基本上会采用“有限供给”加“病毒式传播”的方式。事实上，“有限供给”其思想的渊源有一部分是源自于互联网思维下的产品开发模式。大多数互联网产品在正式推广之前都会进行封闭测试，即刚开始只让有限的人使用，然后才在满足一定条件下逐渐放开扩散，总之会先创造一部分价值，然后进行有限供给。在这种开发模式下，由于产品业务仍不成熟，最初的测试会起到重要作用，持续改进的成本也会降低。这几个例子都采用了有限供给。小米一上来就进行限量，消费者必须先有F码，加上速度足够快才能抢得到。余额宝这一点不是很明显。雕爷牛腩也不是所有人都可以吃的，刚开始的时候它们只邀请明星来品尝，有限供给的好处是会创造价值，造成稀缺性。

    另外，既然是互联网的思维，就一定会有病毒式传播的特征。具体的做法是在刚开始的阶段，想办法打造一批核心的初始用户。小米的初始用户很多都是职业的发烧友，相当有水准。余额宝在这一点上同样不明显。特斯拉的初始用户是两类人，一类是硅谷的创业英雄，另外一类是明星，不少社会名流是它的第一批用户。这样做能够促进这批核心的初始用户通过网络将消费体验和品牌本身扩散出去，很多明星大腕吃了雕爷牛腩后会在网上跟朋友和粉丝们分享。这种病毒营销是十分有效的手段，特斯拉也是这个玩法。供给是有限的，同时又有病毒式的传播，这两个一旦结合，很容易会建立所谓的引爆点，因为大家都觉得这种东西好，想要却又得不到，如果加上产品本身确实有价值，那么商业逻辑就能很容易成型。

    这是在商业逻辑的构造上我们能看到的相似点。接下来就是商业逻辑的强化阶段。首先，为什么有很多类似的互联网逻辑在中国的情境下显得特别有机会，我们有必要提到中国情境的一个巨大好处。事实上，中国市场是企业利用互联网思维的最好的一个市场。因为要强化这一类的商业逻辑就必须借助所谓的“聚沙成塔”。只有基数足够大，才能够很容易地建立起规模。比如说，小米手机面向的市场有巨大的人口基数，哪怕对特斯拉这样定位高端的企业而言，如果没有人口基数的支撑，也很难做出一定的量，也很难扩散它的影响，并降低成本。人口基数大的市场很容易就能形成聚沙成塔。如果就定位高端和低端两种类型对聚沙成塔进行细分，那么中国的情境显然更适合于低端的聚沙成塔，而欧洲和美国更适合做高端的聚沙成塔。

    为什么余额宝在中国很容易成功，它的目标客户群就是那些钱不多但也希望得到一些增值的用户。像信托基金这样的理财平台，尽管大部分人虽然知道它们收益率高，风险相对可控，但起点就要一百万，理财产品至少也需要五万起步。

和这些高门槛不同的是，余额宝恰恰降低了准入门槛，尽管也带来一些问题，但这使得余额宝之后的流量可以大到惊人。雕爷牛腩也是如此，吃货很多，都希望付出很少能吃到想吃的美食。企业真的要想办法利用好中国市场规模的特征，来完成聚沙成塔。

    接下来是利用社交网络，社交网络能放大引爆的效果。在这个信息爆炸的时代，人们可得的信息已经过多了，而不是像之前任何一个时代那样过少，但是几乎所有的信息都是碎片化的，不同的人通过不同的渠道都能获取某些信息，却都不完备。在模糊性的信息环境里，人们越来越需要借助社交网络，认识的或不认识的朋友圈，以最快的速度、最低的成本做出最优的决策。

    在互联网的情境中，人们的决策可以分为三种类型，一种是直观的显性比较，比如四核和八核的区别，外行人也能看出八核的要比四核的强。余额宝和银行收益率的比较，也能体现在数值上。在这种情况下，社交网络的作用不是帮助消费者决策，而是让消费者更快地知道某个产品，比如余额宝。但这还远不够，因为多数情况下并没有显性的指标可供比较。第二种类型是靠偏好来决策，偏好本身就会受到社交网络的影响。更主要可能是第三种，模糊性决策，也就是有好的一面也有不好的一面，有喜欢的一面也有不喜欢的一面，而且很多信息的真实性得不到保证。当找不到一个显性的标杆时，人们自然会转而依赖社交网络。把社交网络的信息当做有质量的信息来帮助决策。可能答案都在网上，但是如果找不到就没有任何意义，所以只能借助于所处圈子，圈子所能得到的信息就是个人能得到的信息。

    总之，只要模糊性比较越来越多，社交网络的意义就会变得越重要，社交网络作为information refiner，帮助人们以更低的成本来选择性地获得更高质量的信息（因为人们会假定，跟圈子里的某些人有类似的偏好，并会对他们的能力和信息的质量有一个初步的判断）。

2014年发布的360有关手机APP应用的调研报告中也提到了用户的决策机制，影响最大的是下载量排名，这符合刚才提到的利用显性指标进行比较，当看到某个APP下载量多时，从众心理马上就会起作用。如果没有下载量排名，人们会转而相信朋友和用户评论，也就是社交网络。至于说单纯利用自己的信息来决策，其实现在已经不多了，大部分原因都会集中在前两个。

    对于这一点，前面四个例子互相之间是存在差别的，像余额宝这类完全可以量化、标准化的产品，在强化商业逻辑时对社交网络的依赖程度会低很多。但像雕爷牛腩这些无法用一个很显性的标准来证明是更优秀的，就会相对更依赖社交网络。

    小米把很多指标都显性化了，CPU是几核的，内存是几G的，每次推出新产品都会着力强调小米在硬件方面的配置。这里对商业实践的借鉴意义在于，提醒企业在强化商业逻辑时，务必要重视利用社交网络和显性标杆。

    首先尝试建立一个标杆，这个标杆如果高度显性化，就能加速企业的商业逻辑被接受的过程，如果做不到这一点，那么社交网络的力量就极其重要，要利用社交网络来强化人们在模糊性比较中接受产品的概率。如果不能同时保证这两个方面，企业有必要认真考虑至少用到其中一个来强化商业逻辑。

    此外，所有这些“互联网思维”的背后都会强调追求极致的用户体验。雷军自己说过：怎么把用户体验做到极致，就是把自己逼疯，把竞争者逼死。到底什么是极致，尤其是互联网思维下的“极致”？我们可以尝试透过几个要素来解构“极致”。

    首先，极致一定是体现在“聚焦”上面，强化某个点，或者若干个点，将这个点做到极致。比如小米，小米非常强调它“发烧”的硬件，有意识地推动消费者采用这一方面作为标杆和benchmark进行比较，就像余额宝一直强调收益率是银行的多少倍，这也是可见标杆。雕爷牛腩的聚焦体现在主菜只有三个，所以需要用其他的方式（比如配菜的变化、餐具的设计等）来增加用户体验。但“聚焦”始终是它的起点，聚焦之后才可能走得好。特斯拉也是一样，到现在为止仍然只有S跟X两款车型。其次，运用互联网思维追求极致的用户体验，遵循的是“微创新”的做法。

    微创新基本上就是两点，快速迭代和灰度测试，快速迭代是在每一次都是在原有的基础上做一点点的改动，而且很快就会从市场得到回馈，然后再根据反馈情况进行调整，这是一个迅速完成并迭代的过程。

    与此同时，快速迭代的做法通常都会做灰度测试，也就是分AB test (企业推出AB两个版本，一个针对的是现有的用户，一个针对的是想要测试的用户，如果对测试用户反馈情况良好，就固定下来，推广到现有全部用户，或者按照比例逐渐推广)。

    灰度测试在互联网的情境中更容易实现，企业可以做到让不同类型的用户，看到不一样的用户界面，用户能否看到新的界面完全取决于企业对用户的分类，比如发烧友、高端用户或者是其他，先进行测试再扩散。整个调整的过程会非常快。

    第三个就是要能增加“价值感”，价值感其实就是当收益和成本这两个基本设定了之后，在这两个维度上面不断地叠加。小米的价值感一方面源自不断地刷新硬件，另一方面也源自于MIUI。余额宝在提升价值感方面面临一定困难，之前它强调的是及时到账，后来逐渐受到一些来自监管机构的压力和银行方面的限制，变为大额隔天才能到账，由于没办法做持续的逻辑改进，之后余额宝在这方面的问题会越来越明显。雕爷牛腩增加价值的方式很有意思，所有的东西都有专门设计，碗是有专利的，筷子是桃木定制的，吃完以后筷子是可以带走的，因为主菜只有三个，势必会影响用户体验，所以它的饮料、小菜等就会有不同的选择，一年四季，小菜的品种都在不停地变化。雕爷牛腩通过这种方式增加一部分价值，而且这种价值还有持续再增加的空间。特斯拉也才不断地改进，它的改进非常迅速，严格来说特斯拉的产品仍然存在许多方面问题，比如它的耗电量很大，即使不开，耗电量也仍然很大，而且在天气冷的地区，耗电量会更大，电量也只能用到最初设计的85%左右。尽管在充电这个环节仍存在缺陷，但它不断地在做改进，还向所有的用户承诺终生免费充电，也承诺推出新款以后用户手里的旧款可以被回收，这些都是增加附加价值的办法。这部分的最后一个要素就是“借势”，也就是需要利用好互补资产。

    小米选择自己做互补资产，可以看到小米做了小米盒子、小米路由器等很多硬件，MIUI对它来说也算是一个互补资产，有很多人喜欢MIUI的操作界面。

余额宝的互补资产是天弘基金。特斯拉倒不明显，它太强悍所以就选择不借势而靠自己了。
    第三阶段是商业模式拓展的阶段，小米已经到这个阶段，阿里也在往这个方向走。当前的互联网模式都强调线上和线下的闭环，同一个商业逻辑要能贯穿到更多的商业场景。比如阿里现在做了很多关于支付和金融的应用，其实就是尝试用余额宝的思路做更多的产品。小米的拓展是最快的，从手机到路由器。小米只关注用户是不是想要这个产品，一旦知道用户喜欢某种东西，企业就应该持续强化它。当然目前还不确定特斯拉会如何复制，雕爷牛腩有一定的困难，因为它的复制对场景有一定的限制。

    如果做不到闭环，就要想办法建立商业生态系统，找一堆厂商一起“混”，小米现在还没有这方面趋势，仍然按照第一个思路，也就是复制到更多的场景里，阿里的做法也是将余额宝复制到更多的场景。特斯拉可能会在之后转向做商业生态系统，因为它面临几个困难，一是向海外市场拓展，不得不借用全球各地的供应商，二是向美国本土其他州拓展，不得不寻求各州政府的支持。它在加州没有问题，因为加州一直有做电动车的传统，上世纪80年代加州政府就开始补贴通用和福特。但是其他州，譬如纽约州就和加州的政策有很大区别，由于特斯拉要做直销，等于要把中间经销商整个“干掉”，这在其他州是得不到支持的，特别是传统意义上汽车巨头势力比较强大的地区，会直接影响当地车企的发展以及汽车从业人员的就业问题。所以，特斯拉会如何应对这些挑战我们还不得而知，总体上这几个例子在第三个阶段都基本还在试探摸索的状态。
    最后，“跨界的复制”也是值得关注的现象，也就是把一种模式复制到完全无关的应用领域。Elon Musk在特斯拉之前做过Paypal和Space X，他并没有构造更多的应用场景，也没有借助于商业生态系统的形成，只是将同样的思路运用到完全不相干的另外一个领域。比如Space X，如果技术成熟的话，以后美国政府势必会减少在某些航空领域的投入，也就是由SpaceX来发射卫星甚至是做一些载人的服务。Space X也属于互联网模式的，先选一个未被满足的需求（传统运载火箭的费用太高），当然它没有引爆点，因为它本身就太吸引眼球了。但是Paypal有引爆点，Paypal同样也是聚沙成塔。仔细去判断，不难发现Elon Musk的这一系列公司都运用了“互联网思维”。

    关于第三个阶段这几个特征，说实话，我们很难在一个企业例子里同时看到所有这些东西，但可以确信的是，这是很多企业正在走向的阶段，目前只有像腾讯、支付宝这样平台类的企业走到了第三个阶段。

    再比如最近乐视网推出的电视，也是针对未被满足的需求，也是跨界，利用了有限供给，在不断强化用户体验，包括也在借势，和很多其他企业达成合作，也完成了线上线下的闭环。
    需要补充的是，互联网思维并不是只有在互联网情境下才有的，这只是代表一种和传统思维存在区别的思维方式。

    换言之，任何一个企业，从某种角度都能够从互联网的思维方式上获得一些借鉴。尽管这个思维体系里的很多东西，如果没有互联网的情境，企业也应该这么去做，但实际上做法和内含的逻辑是有本质区别的。譬如用“互联网思维”做所谓的极致用户体验，以前也会，但不会用快速迭代的方式去做，以前就算有追求用户极致的体验也是很慢，十年磨一剑，企业会慢慢地“折腾”，就像苹果最初推出的产品，最初并不完全是现在所谓的“互联网思维”，那个时代的企业会考虑慢慢地把产品做到精致。但现在不是这种玩法，现在是迅速地迭代，通过从市场获得直接的反馈，然后强化产品的某些点，将其做到极致。至于社交网络，那更是现在的时代特征。

    欧美因为是中高端市场，所以类似小米这样的案例很少。在欧美市场要往高端走，而不是像在中国这样追求性价比。尽管中国的机会不是在于中高端市场的突破，但这一类慢慢会有，因为根据统计，个人资产在100万美元以上的中国民众，已经超过150万人，而且是保守估计，单纯由这部分人去支撑高端市场也是可以的，比如特斯拉。可是那不是中国最好的机会，中国最好的机会仍然是追求性价比的中低端，也就是good enough产品，因为人口基数庞大，消费需求释放出来是很恐怖的。

    谷歌手机的定位一直没定好，想低但又不够低，Nexus定位是低端，但事实上又不够便宜，可能价格跟小米差不多，但是谷歌做手机可能一年都没有变化，而小米在推出产品之前不是十年磨一剑的做法，而是一上来就是灰度测试，整个开发模式和谷歌手机是完全不一样的。即使谷歌手机先天就有互联网的基因，开发模式仍然沿袭了传统思路：（企业）先开发一个足够好的产品，然后把它“扔”到市场上去。而小米的思路是一上来就知道自己推出的产品一下子不会太好，但没关系，关键是先找一个点，吸引一部分人，然后以最快的速度不断改进不足，然后再进一步迅速地放量。如果谷歌当时去追求真正“极致”的用户体验，就不会像后来那么做了。至少从目前看来，相比于小米的做法，这种传统思路在中国市场竞争力会有所不足。
    话说回来，不是说所有的企业都要去建立互联网思维。它只是无数策略中的一个，做了互联网思维的企业并不意味着就是世界上最厉害的企业，不同企业都有不同的生存方式。因为互联网思维企业要长期保持最快的迭代速度是困难的，所以才要引入第三个阶段。苹果也应该算这类企业里面的，它的迭代除了体现在自身进行不断的产品迭代，Apple Store也在高度迭代。

    如果要区分这种互联网思维和以前传统互联网企业freemium模式（通过烧钱、免费开放吸引大量用户，并只对其中一部分专业级用户收费），我想可能在于整个商业体系是否遵循某个起点。Freemium模式在设计构造自己的商业逻辑，并没有特定的起点，也就是说可以从任何一个起点开始，它更多地侧重于强调企业怎么来收费、按多少比例收费，或者高版本低版本的区别，而整个互联网思维模式的起点一定是前面那两点，即找到一个已经存在但没有被很好满足的需求，和可进行比较的benchmark，没有这两个，后面的一切都没有谈论的余地，所有的互联网模式都是基于这两个起点。
    如果要进一步提炼互联网思维最为本质的特征，我想应该是“未被满足的需求”、“欲先取之必先予之”、“极致的用户体验”和“利用社交网络的力量”这四点，也是最容易跟传统商业模式产生差别的四点。

    传统的商业模式也有“让利”，但是让利的目的不一样，按照传统的思路，这只是短期的促销行为，而不是把整个商业模式建立在这上面。而且并不是所有的企业都会这么做，但是运用“互联网思维”的企业一定是这么做的。只要找到未被满足的需求，量是一定有的，只要追求了极致的用户体验，一定能够维持这些客户，甚至可以使客户群进一步扩大，而只要量能达到一定的程度，任何一个所谓成本高的产品都不是问题。这些企业在最初的时候一定会有一个benchmark，什么是极致的用户体验，也是根据benchmark而言的，换言之只要选好benchmark，做好极致的用户体验，一定能赚钱。这就是为什么互联网思维的企业重视和强调的永远是商业逻辑，反而怎么赚钱成为最初最不需要去考虑的。

                                                        作者:浙江大学管理学院教授 郭斌